Se ha dado a conocer como micromanagement, al estilo de liderazgo basado principalmente en el control repetitivo, frecuente y minucioso de las tareas de los colaboradores. El micromanager, nombre que se da a quien ejerce este estilo de liderazgo, muestra dificultades o resistencias a delegar y si delega, lo hace con excesivo control y supervisión sobre las tareas y la metodología que la gente de su equipo lleva a cabo. Este control supone constantes revisiones de los trabajos realizados que se focalizan en ocasiones en los más mínimos detalles. El directivo puede llegar a retirar esta delegación y por tanto, las tareas delegadas como resultado de la supervisión realizada. Su gestión se centra en la búsqueda de los errores y en el cuestionamiento del comportamiento de los colaboradores. El directivo cae en una miopía sistémica pues pierde tanto la visión de conjunto como la perspectiva de la verdadera prioridad de lo que es realmente importante. El rol del micromanager acaba asemejándose más a un administrador/gestor que al de un líder.

Este líder piensa y actúa por los demás, y no da libertad ni autonomía, ni da oportunidades de desarrollo profesional, circunstancias que generan frustración y desmotivación en su equipo. Además el control y la falta de autonomía llevan a que la organización tenga escasa capacidad para dar una rápida y ágil respuesta ante las demandas emergentes de los diferentes mercados. Las consecuencias para la organización son además de un clima laboral enrarecido, una alta rotación precisamente por la relación con el micromanager. Este estilo supone esencialmente un desempoderamiento de los colaboradores, justo lo inverso que el coaching. Va a ser muy beneficioso realizar un proceso de coaching que tenga como uno de los principales objetivos el desarrollo del rol de un líder coach dentro de la organización.
Una de las razones de no delegar que suele considerar este directivo es la visión de las personas del equipo como incompetentes. Las personas pueden ser competentes o incompetentes en relación a una determinada tarea y pueden serlo, no de una forma permanente en sus vidas, sino en un momento específico. Los miembros del equipo pueden desarrollar estas competencias pero para que así sea, deben tener la oportunidad para hacerlo. Es importante para ello que el líder, ahora nuestro coachee en el proceso de coaching, tenga una perspectiva más posibilitadora de la potencialidad y capacidades de la persona y de su equipo y esté dispuesto a acompañarles en su proceso de desarrollo.
El control y la fiscalización de los progresos de sus colaboradores hacen que su estilo de liderazgo se oriente en exceso a la tarea, es decir, a planes de acción, objetivos, resultados, etc., dejando muy al margen aspectos de índole más relacional como la motivación, la escucha, la empatía, etc. El trabajo con estas competencias va a favorecer un estilo de liderazgo más orientado a la relación le va permite mejorar la comunicación y obviamente las relaciones con su equipo.
Sera importante que el coach tome en consideración la oportunidad que el líder-coachee tome consciencia a qué está prestando atención y también a que no está prestando atención, pues buena parte de sus interpretaciones y comportamientos serán producto de su tipo atención o desatención.
Es importante que el coach invite el coachee a revisar aquellos modelos mentales y paradigmas que puedan estar alimentando estos comportamientos del líder en su rol de micromanager, a modo de ejemplo: “si no les digo lo que tienen que hacer y cómo, los proyectos no salen adelante”, “si no cuido de los detalles, no hay éxito”, “sin mi intervención esto no funciona”, etc. El coachee se va a mover de un cambio remediativo, relacionado con comportamientos y de aprendizaje de primer orden donde fundamentalmente lo que hace es detectar y corregir errores, manteniendo vigentes sus modelos mentales a un cambio más generativo con revisión de las creencias y valores e incluso pudiendo alcanzar un nivel evolutivo con cambios en la identidad y en los propósitos.
Dada la relación de dependencia que posiblemente ha creado el líder con sus colaboradores, va a ser importante que ahora establezca relaciones de mayor interdependencia que fomenten la proactividad, acompañadas de una mayor tolerancia al error de sus colaboradores. También será relevante generar una actitud de “no ego” y poder pasar del “yo” al “nosotros”.
Sera a su vez significativo, que se explore la intención positiva de los comportamientos del líder. Es una oportunidad además, para reencuadrar los comportamientos del coachee. Por ejemplo, su perfeccionismo tiene por objetivo el cumplimiento de los compromisos y acuerdos con proveedores y clientes tanto internos como externos y es un aspecto a valorar y conservar. Aunque como hemos observado el micromanagement no es un estilo de liderazgo recomendable en la mayoría de situaciones y contextos, si puede ser útil su ejercicio en el corto plazo y en situaciones de ciertas crisis. El cuidado por los detalles le va a permitir explicar con mayor claridad sus expectativas a sus colaboradores.
De igual modo debemos mostrar un elevado nivel de empatía y comprensión hacia nuestro coachee. Hay que entender que en ocasiones son líderes que vienen del campo más operativo y están más acostumbrados a hacer, a que otros hagan. Un ejemplo habitual es el comercial que es promocionado a director comercial, que tiene que ir corrigiendo su tendencia natural a hacer y pasar ahora a que los otros hagan. Además, su tendencia cortoplacista viene también empujada por la presión de los resultados y la alta competitividad de los mercados.
Damàs Basté

Prof. de la Certificación Excellent en Coaching